Depois do quiet quitting, uma das tendências que marcou o mercado laboral em 2022, chega agora o loud quitting. Nenhum deste fenómenos visa a demissão do trabalhador. Embora este aparente contrassenso possa suscitar alguma confusão, tanto o quiet quitting como o loud quitting não passam de estratégias utilizadas pelos trabalhadores descontentes com as condições oferecidas pelo seu local de trabalho.
A tendência do loud quitting surge ao lado de fenómenos como o “rage applying”, que acaba por ser uma estratégia agressiva através da qual o trabalhador envia currículos compulsivamente para outras empresas, na esperança de receber uma oferta com melhores condições que as oferecidas pelo emprego atual. Mas o que é, afinal, esta estratégia para, no fim de contas, conseguir melhores condições e não mudar de emprego?
O que é?
Para André Ribeiro Pires, COO (chief operating officer) da Multipessoal, o loud quitting ocorre quando um colaborador expressa, de forma bastante evidente e aberta, que está à procura de novas oportunidades de emprego. No entanto, a expectativa é a de conseguir usar esta suposta saída da empresa atual para negociar melhores condições salariais ou até mesmo conseguir uma promoção.
Por oposição, o quiet quitting refere-se a quando um profissional adota uma postura em que se limita a fazer o que consta na sua lista de funções sem dedicar esforço ou tempo adicionais. Esta atitude também rejeita tarefas que o trabalhador considera não serem da sua responsabilidade, assim como as horas-extras. Pedro Amorim, Managing Director da Experis e Corporate Clients Director do ManpowerGroup Portugal, vai mais longe e acrescenta mesmo que no quiet quitting, aspetos como, e-mails ao fim-de-semana ou almoços a trabalhar estão, igualmente, completamente fora de questão.
Segundo André Pires, estas tendências estão a emergir em particular entre jovens da geração Z e alguns millennials. Estas atitudes surgem em reflexo “de novos mindsets relativamente à forma como o trabalho é percepcionado e se integra na vida pessoal”, bem como das dinâmicas atuais do mercado de trabalho, acrescenta.
Já para Vânia Borges, diretora de recursos humanos da Adecco Portugal, o quiet quitting - ou a desistência silenciosa - é essencialmente uma herança da pandemia “em que os valores da força de trabalho deixaram de estar alinhados com os valores das organizações”.
Os quit quitters podem estar, ou não ativamente à procura de trabalho mas não o comunicam às chefias. Já os loud quitters - ou desistência ruidosa -, embora sofram da mesma desmotivação, tomam uma atitude mais ativa face à situação, sendo que podem ainda começar como quiet quitters.
O que ter em consideração?
Segundo a responsável por recursos humanos da Adecco Portugal, o alerta lançado pelos loud quitters às suas lideranças representa uma oportunidade para as lideranças darem um feedback positivo. Isto, por consequência, pode traduzir-se numa melhoria efetiva das condições do trabalhador, seja em termos de remuneração, flexibilidade, benefícios, perspetivas de progressão de carreira, formação ou outras.
“Se a empresa tiver sistemas de avaliação regulares e incentivar a proximidade aos seus recursos, mais facilmente conhecerá o que se passa efetivamente com a sua força de trabalho. Se não tiver, este alerta do profissional pode ser a oportunidade de ouro”, explica Vânia Borges. Para a responsável da Adecco, muitas lideranças ganhariam uma maior retenção de talento se muitas das pessoas fossem loud quitters, visto que esta estratégia abre as portas à negociação da retenção daquela pessoa.
Por outro lado, um aspeto negativo pode ser o facto de o empregador não estar recetivo a este feedback, explica Mário Rocha, senior manager na Hays. Como tal, a atitude do trabalhador pode não surtir o efeito que deseja, mantendo-se tudo na mesma. Neste sentido, é importante para o trabalhador “dar este feedback de forma aberta, sincera e recetiva, para garantir que a relação e as expectativas não saem prejudicadas”.
Caso o trabalhador consiga expor as suas necessidades e ambições de forma “estruturada e realista”, o loud quitting pode ser uma estratégia bem-sucedida, garante Mário Rocha. Já Pedro Amorim, é perentório, o loud quitting pode ser uma estratégia de alto risco, especialmente num contexto marcado pela crise económica e aumento do custo de vida.
No caso do trabalhador não ter "real conhecimento" do seu papel e importância para a empresa, o empregador pode permitir que o trabalhador deixe o seu cargo, sujeitando-se a uma situação de maior fragilidade e possível desemprego.
Como tal, esta é uma estratégia a ser cuidadosamente executada, sendo que o trabalhador deve evitar "demonstrar as suas necessidades e opções profissionais, em frente a outros colegas”, sob o risco de ser percebido como um elemento perturbador, garante Amorim. O melhor, explica, será demonstrar as suas necessidades “apenas com quem as pode solucionar”, com uma “postura correta” e enquadrando as exigências na forma como irão beneficiar a organização. Se o funcionário adotar esta postura ponderada e falar diretamente com o seu líder, este poderá valorizar a transparência e reconhecer algumas das necessidades.
Quais as implicações para os empregadores?
Pedro Amorim defende que o loud quitting é um comportamento que sempre existiu nas empresas, mas que tem agora uma visibilidade acrescida devido, em parte, ao papel das redes sociais. Destacando o estudo “What Workers Want to Thrive”, do ManpowerGroup, Amorim aponta que os trabalhadores esperam que os seus empregadores os ajudem a prosperar tanto no trabalho como na vida pessoal, proporcionando uma maior flexibilidade, confiança, propósito e bem-estar.
Para os empregadores, umas das implicações do loud quitting assenta no aumento da insatisfação dos colaboradores, bem como o seu afastamento para com a empresa, explica o senior manager na Hays. Este afastamento, por sua vez, leva a uma menor produtividade e “até mal-estar entre as equipas”.
Neste sentido, e em linha com as declarações de Vânia Borges, os dados do Guia Hays 2023 mostram que os profissionais estão cada vez mais insatisfeitos com os empregadores, destacando-se a insatisfação com as perspetivas de progressão e os prémios de desempenho, seguindo-se o salário.
O que os empregadores devem então fazer é apostar numa estratégia de employer branding, garante Mário Rocha. Isto é, reforçar a capacidade de atração e retenção de talento, nomeadamente através de seguro de saúde, flexibilidade de horários, dias de férias adicionais, planos de formação, plano carreira ou prémios de desempenho.
Em paralelo, os empregadores devem também manter uma linha de comunicação “sincera e aberta” com os trabalhadores, onde sejam partilhadas as expectativas e objetivos, de forma a garantir um melhor alinhamento entre ambos, bem como trabalhar com o feedback recolhido.
Também André Ribeiro Pires vai nesta direção. Nas palavras do COO da Multipessoal, o loud quitting pode gerar mais um ponto de pressão num momento em que observa “uma competitividade no mercado de trabalho sem precedentes, com a balança a pender a favor dos profissionais e as empresas a debaterem-se com enormes desafios ao nível da retenção de talento”.
Como tal, as organizações devem também elas ter uma atitude proativa, adotando uma escuta ativa e procurando agir de acordo com o feedback recebido, sustém André Pires. Desta forma, as empresas podem prevenir e evitar “episódios de loud ou quiet quitting, ao invés de terem de lidar com as respetivas consequências”.