“Este ano iremos recrutar 3.000 colaboradores, ou talvez mais” - TVI

“Este ano iremos recrutar 3.000 colaboradores, ou talvez mais”

  • ECO - Parceiro CNN Portugal
  • Ana Marcela
  • 26 mar, 09:00
Pedro Gomes, CEO da Teleperformance Portugal

Os planos para atingir os 18.000 colaboradores até 2026 mantêm-se e, para este ano, a Teleperformance não vai abrandar os esforços de recrutamento, garante Pedro Gomes, o novo CEO

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Começou há 25 anos como agente de contact center enquanto estudava na universidade e, hoje, Pedro Gomes tem sob a sua liderança cerca de 14 mil pessoas de 110 nacionalidades. É o novo CEO da Teleperformance Portugal.

Apesar do atual momento económico incerto, Pedro Gomes mantém objetivos de crescimento da companhia. Os planos para atingir os 18.000 colaboradores até 2026 mantêm-se e, para este ano, não vão abrandar os esforços de recrutamento. Se no ano passado recrutaram cerca de 3.000 pessoas, para 2023 a ambição não é menor. “Este ano iremos recrutar esse número de colaboradores, ou talvez mais”, garante à ECO Pessoas, na sua primeira entrevista enquanto CEO da companhia que só em Portugal tem 12 contact centers.

Portugal é um hub multilingue que presta serviço em 42 línguas, por isso os esforços também passam por recrutar talento internacional. Nisso, os novos vistos são uma “boa notícia”, mas “ainda não conseguimos sentir os efeitos na prática”, reconhece o gestor.

A habitação, ou melhor a falta dela, é também um tema junto da Teleperformance. “Esse é, de facto, um tema com que nos temos vindo a debater (…). De facto não facilita o processo de recrutar pessoas de fora de Portugal e trazê-las para Portugal”, diz Pedro Gomes.

Há quase três décadas ligado ao setor, dos quais 15 ligado à Teleperformance, o gestor admite que a indústria ainda sofre com um problema de imagem, que não reflete a sua complexidade e valor que aporta para a sociedade, diz. O que pode não jogar a favor na hora de atrair o jovem talento.

“Fez a comparação entre a Teleperformance e um unicórnio, mas a verdade é que a Teleperformance acaba por ser uma excelente escola para que as pessoas, passados 2-5 anos, possam dar o salto para outras empresas, com uma grande bagagem profissional e depois de uma experiência profissional altamente enriquecedora”, assegura.

Grandes empresas do setor tecnológico, que deverá ter algum peso na vossa carteira, estão a anunciar redução de equipas, a reorganizar o seu negócio. Tem impactado a operação?

Não é a primeira vez que acontece e já vimos disfunções em várias indústrias. Neste momento, há alguma instabilidade na área da tecnologia. Não nos tem impactado muito – quer dizer tem impacto em alguns projetos específicos, mas noutros acabamos por ser inclusivamente impactados (positivamente), porque à medida que estas tecnológicas têm de adaptar-se a uma nova forma de trabalhar, acabam por reduzir colaboradores próprios, mas o negócio continua lá, e a Teleperfomance continua a ser um parceiro muito competitivo.

Portanto, ainda que tenhamos sido impactados em alguns projetos específicos, acabamos por ser positivamente impactados noutros e o balanço continua a ser positivo para nós.

Pedro Gomes, CEO da Teleperformance Portugal, em entrevista ao ECO/Pessoas Henrique Casinhas/ECO

Não vos fez rever os planos de crescimento e recrutamento? No ano passado anunciaram que queriam contratar 3.000 pessoas. Concretizou-se?

Aconteceu e este ano mantemos as expectativas que traçamos inicialmente. Continuamos a ver a empresa a crescer e vamos continuar a recrutar em Portugal e de fora de Portugal para dentro de Portugal. É o caminho que vamos continuar a fazer este ano, sem grandes alterações.

Estamos a falar da mesma ordem de grandeza? No ano passado, em fevereiro, o objetivo era, até 2026, atingir cerca de 18.000 colaboradores. Mantém-se?

Sim, mantém-se. E, possivelmente, este ano iremos recrutar esse número de colaboradores, ou talvez mais. É um objetivo que se mantém perfeitamente e estamos a trabalhar nesse sentido.

Continuamos a ver a empresa a crescer e vamos continuar a recrutar em Portugal e de fora de Portugal para dentro de Portugal. É o caminho que vamos continuar a fazer este ano, sem grandes alterações".

Há novos vistos de trabalho, também para nómadas digitais. São efetivamente úteis ou a burocracia associada acaba por torná-los ineficientes?

Ajuda bastante porque a Teleperformance em Portugal é, sobretudo, um hub multilingue, prestamos serviços em 42 línguas e muito disso é feito com colaboradores que recrutamos fora de Portugal.

Muitas dessas 42 línguas são suportadas por colaboradores que recrutamos dentro da União Europeia e, portanto, não há aqui qualquer constrangimento a recrutamento fora de Portugal para dentro, mas há outras línguas que, de facto, queremos dar também suporte, e já estamos a dar, e a facilitação da obtenção desses vistos facilita, de facto, o crescimento da empresa.

É uma boa notícia para nós, mas ainda não conseguimos sentir os efeitos na prática.

Nessa lógica de atração de talento internacional, algumas empresas a instalar-se em Portugal referem a dificuldade em encontrar habitação para os seus colaboradores. É um tema com que também se debatem? Que estratégias estão a desenvolver?

Não há uma resposta única que possamos dar a esse tema, porque depende da natureza das parcerias que temos com os nossos clientes e o tipo de serviço que prestamos. Esse é, de facto, um tema com que nos temos vindo a debater e, portanto, o tema da habitação de facto não facilita o processo de recrutar pessoas de fora de Portugal e trazê-las para Portugal.

O que temos feito aqui é uma diversificação, saindo um pouco dos grandes polos urbanos. Até bem recentemente tínhamos a grande maioria dos colaboradores estrangeiros a viver no Porto e em Lisboa, hoje o que temos é uma possibilidade de trazer as pessoas para Portugal – porque também é um fator competitivo, e fazemos isso com pessoas que procuram essa experiência internacional de viver em Portugal –, mas não obrigatoriamente para viver no Porto e em Lisboa.

Já temos muitas pessoas a viver fora destes focos urbanos, na Covilhã, no Alentejo, no Algarve, no Norte do país fora do Porto, mesmo nas Ilhas. Temos procurado diversificar dessa forma.

O tema da habitação de facto não facilita o processo de recrutar pessoas de fora de Portugal e trazê-las para Portugal. O que temos feito aqui é uma diversificação, saindo um pouco dos grandes polos urbanos. (…) Já temos muitas pessoas a viver fora destes focos urbanos, na Covilhã, no Alentejo, no Algarve, no Norte do país fora do Porto, mesmo nas Ilhas. Temos procurado diversificar dessa forma".

Para além disso, o que também fazemos – não só do âmbito da Teleperformance Portugal, mas no âmbito do funcionamento do Grupo – é a criação de centros de comando, gerindo remotamente vários grupos de colaboradores a trabalhar a partir do seu país.

Não é um modelo possível em todos os projetos, mas mais uma vez, tendo em conta a diversidade de clientes e de projetos, precisamos também de ter em conta uma diversidade de soluções.

Pedro Gomes, CEO da Teleperformance Portugal, em entrevista ao ECO/Pessoas Henrique Casinhas/ECO

Já têm 12 centros no país. Essa lógica passa por abrir novos centros fora de Lisboa e Porto?

Temos presença no Porto e em Lisboa, mas também na Covilhã e em Setúbal. O que referi com ter colaboradores a trabalhar fora dos centros urbanos não tem a ver necessariamente com um modelo em que abrimos escritórios nessas localizações, mas sim termos vários trabalhadores a trabalhar a partir das suas casas nessas cidades.

Uma vez que temos visto esta repartição entre o volume de trabalho em escritório e a partir de casa, não sentimos neste momento necessidade de abrir novos escritórios, até porque ficamos com alguma capacidade disponível. O que fazemos ao recrutar, seja em Portugal seja fora, é dar a possibilidade às pessoas de viverem fora de Porto ou Lisboa, inclusivamente porque estamos a falar de nómadas digitais que procuram experienciar locais diferentes, situações diferentes.

O que damos aos nossos colaboradores, atuais e futuros, é a possibilidade de viverem um determinado tempo no Porto, depois experimentarem Lisboa, o Algarve, o Alentejo, o Norte do país. Queremos dar essa oportunidade às pessoas e sentimos que é algo que procuram. Com isto retiramos a pressão que existe sobre a habitação nos grandes polos urbanos e damos a possibilidade às pessoas de viverem noutras localizações, o que acaba por funcionar para toda a gente.

É já uma fatia significativa ou falamos de uma minoria?

É significativa e tem vindo a crescer. A partir do momento que têm a possibilidade de trabalhar a partir de casa, e sobretudo para aqueles que já têm vivido em Lisboa ou Porto por algum tempo, vemos algum interesse em experimentar outras realidades dentro do país. É um número que tem vindo a crescer e que vai continuar, certamente, a crescer.

Além da habitação, outro tema quente é a inflação. Tendo em conta o impacto que tem tido nos rendimentos das pessoas, que políticas estão a levar a cabo para mitigar esses efeitos?

Não é um tema fácil para nenhuma empresa, até porque este tema sincroniza-se com o facto de várias empresas em indústrias com um grande peso na nossa atividade estarem também elas sob grande pressão ao nível do seu modelo de negócio. Temos a noção da responsabilidade que temos enquanto grande empregador em Portugal. Obviamente procuramos sempre, em parceria com os nossos clientes, obter condições de remuneração que nos permitam também remunerar as nossas pessoas da melhor forma possível, e isso é um esforço que temos feito e que vamos continuar a fazer.

Agora, obviamente, que temos de ter também em conta a manutenção da competitividade da empresa, no sentido de permitir que continuamos a ver este crescimento e continuar a criar postos de trabalho. É um esforço constante no sentido de equilibrar os dois lados da balança, garantindo que a empresa continua a ser competitiva e que continuamos a dar as condições ideias às nossas pessoas para trabalhar.

Procuramos sempre, em parceria com os nossos clientes, obter condições de remuneração que nos permitam também remunerar as nossas pessoas da melhor forma possível, e isso é um esforço que temos feito e que vamos continuar a fazer".

Esse esforço permitiu aumentos salariais? Os dados mais recentes da APCC referem que, em 2021, o ordenado bruto mensal dos operadores era 890 euros brutos e que o ordenado mensal médio de um supervisor é cerca de 1.084 euros. É este nível de salários que estamos a falar? Houve possibilidade ou capacidade de transferirem ganhos para os trabalhadores, ou os ordenados ficaram estáveis?

Trabalhamos com salários médios acima desses, tanto para o nível de primeira linha, como para o nível de supervisores e gestão. As nossas pessoas não estão tão expostas ao tema da inflação porque trabalhamos com salários médios acima dos que referiu.

Pedro Gomes, CEO da Teleperformance Portugal, em entrevista ao ECO/Pessoas Henrique Casinhas/ECO

E este ano vai ser possível fazer reforço? O que está a ser pensado?

Há uma coisa que fazemos, o respeito da Lei laboral e do salário mínimo nacional (este ano de 780 euros mensais/brutos). Temos uma pequena parte das pessoas que estão no salário mínimo nacional, mas a maior parte das nossas pessoas está acima. Temos pessoas com funções diferentes, com níveis salariais diferentes.

Há tanta diversidade dentro da empresa que tenho dificuldade em dar uma resposta de sim ou não. Em alguns casos conseguimos fazer mais ajustes do que outros, porque também nalguns casos as pessoas estão mais expostas aos efeitos da inflação.

Outro hot topic é o tema da diversidade. O anterior CEO da Teleperformance, Augusto Martinez Reyes, deu indicações que o futuro passaria por ter opções de liderança de ambos os géneros. Como esse tema tem evoluído na empresa e quais os seus objetivos?

Podemos esperar a continuação da linha que já tinha sido comunicada anteriormente pelo Augusto [Martinez Reyes], e demos passos significativos nesse sentido. Neste momento, a equipa de gestão da empresa, portanto, os meus reports diretos, tem uma distribuição de cerca de 50% homens 50% mulheres. Não era o caso há três ou quatro anos. Foram alterações feitas recentemente, e vamos querer manter esse rácio. Esse esforço e esse progresso verifica-se também nos vários níveis de gestão abaixo da equipa executiva.

Para além disso, para nós, diversidade não é apenas de género. Trabalhamos com uma população altamente diversa. Temos connosco cinco gerações que convivem e trabalham em conjunto.

 

A equipa de gestão da empresa, portanto, os meus reports diretos, tem uma distribuição de cerca de 50% homens 50% mulheres. Não era o caso há três ou quatro anos. Foram alterações feitas recentemente, e vamos querer manter esse rácio. Esse esforço e esse progresso verifica-se também nos vários níveis de gestão abaixo da equipa executiva".

No que diz respeito ao que refere, vamos continuar a querer ter uma distribuição equilibrada. Temos também criado vários projetos dentro da empresa no sentido de fomentar a diversidade, a tolerância. Uma das alterações que fizemos nos últimos dois anos foi a criação – em report direto a mim, faz parte da equipa da comissão executiva – de um cargo de VP for diversity and inclusion, e isso diz bastante da importância que este tópico tem na nossa agenda.

Diz que diversidade não é apenas uma questão de género, é também geracional. Assinaram o pacto para o ‘Mais Emprego Jovem, Melhor Emprego’. Atrair jovens para a vossa renovação é importante, mas como é que se atrai jovens a uma profissão que se calhar não tem a atratividade que teria trabalhar num unicórnio, por exemplo?

Sobre a atratividade desta indústria, tenho a noção que a imagem externa que passa não reflete ainda a realidade do trabalho que uma empresa como a Teleperformance faz e que presta na sociedade. Tem havido um grande desenvolvimento desse conceito, mas estamos ainda a alguns passos de chegar ao que é a verdadeira reflexão do contributo que a Teleperformance e as nossas pessoas dão para as marcas que representamos e para a sociedade, mas cabe-nos continuar esse caminho.

 

Henrique Casinhas / ECO

Um dos principais pontos em garantir a competitividade e a atração do jovem talento passa por conseguirmos passar a imagem adequada daquilo que será a função do jovem talento. Falamos de uma atividade cada vez mais complexa, cada vez mais impactante para a sociedade. Obviamente, são missões diferentes em função das diferentes marcas que representamos, mas muitas vezes o que estamos a falar, de facto, é de um espírito de missão que as pessoas abraçam.

É um caminho em que nos temos vindo a focar bastante e queremos continuar: o employee value propositon, isto é, o que significa para os nossos colaboradores atuais ou futuros trabalhar com a Teleperformance, para a Teleperformance, representando essas marcas.

Quando olhamos para a estrutura de gestão da Teleperformace, mais de 80% dos gestores começaram como agentes de contact centers. Isto diz muito da oportunidade que esta industria cria para que os jovens talento que queiram desenvolver a sua carreira o façam com bastante sucesso".

Um outro ponto importante, que é um pouco desconhecido, é a oportunidade que esta indústria cria para estes jovens talentos. Não sei se o Augusto [Martinez Reyes] mencionou nas suas entrevistas, mas ele próprio começou como um agente de contact center, tal como eu também comecei há cerca de 25 anos e, felizmente, hoje estamos aqui a ter esta conversa (enquanto CEO). Quando olhamos para a estrutura de gestão da Teleperformace, mais de 80% dos gestores começaram como agentes de contact centers. Isto diz muito da oportunidade que esta industria cria para que os jovens talento que queiram desenvolver a sua carreira o façam com bastante sucesso. À medida que a empresa continua a crescer, continuamos a dar ainda mais oportunidades para as pessoas terem uma carreira de sucesso.

Além disso, fez a comparação entre a Teleperformance e um unicórnio, mas a verdade é que a Teleperformance acaba por ser uma excelente escola para que as pessoas, passados 2-5 anos, possam dar o salto para outras empresas, com uma grande bagagem profissional e depois de uma experiência profissional altamente enriquecedora. Ao representarem determinados clientes passam a conhecer a indústria desse cliente, e esse cliente, num grande grau de profundidade que lhes dá competências para continuarem a desenvolver-se no mercado de trabalho.

Temos perdido algum talento fantástico que temos conseguido desenvolver na empresa, mas, ao mesmo tempo, estamos altamente orgulhosos por vermos esse talento a assumir posições de grande relevo em empresas que são ou não nossos clientes. É algo que nós vamos continuar a fazer: dar oportunidade de primeiro emprego a muita gente e depois ver essas pessoas a desenvolverem-se no mercado profissional. Faz parte também da grande motivação que temos para estar nesta indústria.

 

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